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Des banques tétanisées par l’inconnu

Mis en ligne le 04.09.2013 à 05:58
MAXIME MORAND Pour l’ancien directeur des ressources humaines de Lombard Odier et expert reconnu, «nous sommes à un tournant où alternent crispation et ouverture».

MAXIME MORAND Pour l’ancien directeur des ressources humaines de Lombard Odier et expert reconnu, «nous sommes à un tournant où alternent crispation et ouverture».

© Michel Girardin



LENDEMAIN D'HIER Alors que les idées nouvelles d’investissement se multiplient, l’industrie ne parvient pas à les mettre en œuvre. De peur de faire un pas de côté, de miser sur le mauvais cheval ou, plus...

LENDEMAIN D'HIER Alors que les idées nouvelles d’investissement se multiplient, l’industrie ne parvient pas à les mettre en œuvre. De peur de faire un pas de côté, de miser sur le mauvais cheval ou, plus simplement, par nostalgie de l’âge d’or.

Paul * est gérant de fortune. De son bureau dominant le centre de Genève, la vue embrasse les immeubles cossus des quais, plonge dans le bleu profond du lac, se redresse au fil du jet d’eau et atterrit dans le vert profond des montagnes environnantes. Avec un tel cadre professionnel, des costumes taillés sur mesure, des frais de représentation remboursés rubis sur l’ongle, une villa en Terre Sainte et une confortable limousine, Paul a su brillamment mener une carrière bancaire entamée au bas de l’échelle.

Il ne le dit pas, mais ce décor ne correspond plus à la réalité de son travail. Vraiment plus. D’abord, il est beaucoup plus contrôlé qu’avant. Tout geste, toute dépense, toute rencontre de sa part doivent être annoncés à son supérieur. Il y a quelques années, c’est enjoué, lors de la pause de midi et dans un bon restaurant, qu’il rencontrait son visiteur. Aujourd’hui, malgré le temps radieux qu’il fait à l’extérieur, c’est dans un salon privé de sa banque, et non sans une certaine tension, qu’il accueille son hôte.

Paul a également vu son univers se rétrécir drastiquement. Avant, il voyageait librement, se rendait très fréquemment à l’étranger pour rencontrer ses clients et en prospecter de nouveaux. Désormais serré de près par sa hiérarchie, il ne sort guère de Suisse pour des raisons professionnelles. Et s’il s’échappe quand même, ce n’est qu’après avoir obtenu une autorisation du gendarme financier local, et avec l’aval de son employeur.

La crise financière et celle du secret bancaire ont tué le glamour que gérants de fortune et cadres bancaires pouvaient trouver dans leur métier, à Zurich, Bâle et Lugano aussi bien qu’à Genève. Ils y avaient été attirés par cet air du large que confèrent les grands voyages, ce sentiment grisant de vivre le bon côté de la mondialisation, l’impunité, une liberté sans partage que leur promettait la banque privée des années 90 et 2000 sous le parapluie du secret bancaire. Et, bien entendu, par des rémunérations plus que confortables et ascendantes. Mais la peur d’enfreindre des règles devenues très contraignantes a ébranlé ce vieux monde.

«Les banques ne savent plus où elles vont. Peu formées aux changements rapides, elles peinent à s’adapter à leur nouvel environnement. Leurs dirigeants sont dépassés. Ils avaient été formés à une époque où la clé du succès résidait dans la production de rendement pour les portefeuilles de leurs clients. Aujourd’hui, le savoir qui compte, c’est la maîtrise de la réglementation. Aussi les gens se sentent-ils déstabilisés, ce qui alimente l’anxiété générale», diagnostique François Aubert, consultant auprès de plusieurs banques et formateur à l’Institut supérieur de formation bancaire (ISFB) à Genève.

Tous les établissements sont concernés par ce climat de fin de règne. Les restructurations s’enchaînent et nombre d’institutions envisagent de se vendre, voire de fermer leurs portes, faute d’entrevoir l’avenir. L’atmosphère n’en est que plus plombée.

Cette anxiété omniprésente paralyse les esprits. Elle les empêche d’innover, de profiter du brassage de cartes provoqué par la crise pour se renouveler et mener des expériences nouvelles. Au désespoir de Paolo Vanini, responsable du transfert du savoir au Swiss Finance Institute, elles peinent à reprendre la myriade d’idées produites par la recherche académique ou par leurs propres usines à produits financiers (L’Hebdo du 6 juin 2013) et à les suggérer à leurs clients.

Les propositions ne manquent pourtant pas. Par exemple, la fin du nucléaire et les gigantesques investissements qui seront nécessaires pour assurer la transition énergétique ont inspiré les générations montantes de petits génies de la finance. Par ailleurs, les jeunes entreprises innovantes sont toujours plus avides de capitaux pour se développer et sortir l’Occident de sa crise. Mais les banques rechignent toujours à prendre le risque d’orienter leurs fonds vers ces vecteurs innovants.

Les institutions financières font ainsi le gros dos et attendent la fin de la tourmente, quand elles n’envisagent pas simplement de se retirer du marché. Elles se replient sur l’acquis. Elles mettent plus que jamais la priorité sur le fait d’écouler les produits financiers maison auprès de leur clientèle, même s’ils ne sont pas les meilleurs. UBS tire plus de la moitié de ses revenus dans la gestion de patrimoine par la vente de ses propres produits; une manière, pour la grande banque, de maximiser ses gains en minimisant ses risques.

Toutefois, cette phase crépusculaire ne saurait durer. «Nous arrivons à la fin, d’où un durcissement des attitudes», analyse Maxime Morand, ancien responsable des ressources humaines de Lombard Odier à Genève. Pour cet expert largement reconnu, «nous sommes à un tournant, où alternent crispation et ouverture».

Le principal moteur du changement vient de la baisse des rémunérations. La diminution de la rentabilité des banques a entraîné une chute des bonus de fin d’année, qui s’échelonnaient entre un salaire mensuel (10 000 francs pour un cadre moyen) et le multiple d’un salaire annuel (jusqu’à 900 000 francs) dans certains cas extrêmes.

Pour Maxime Morand, cet aplatissement de la courbe des salaires induira un changement des valeurs des employés de banque, qui se traduiront par de nouveaux comportements: «Les rémunérations étant calculées sur la base des performances individuelles, chaque individu a tiré ses propres marrons du feu sans se soucier de l’intérêt collectif. Le prochain modèle sera davantage basé sur les performances du groupe. Celles-ci calibreront le comportement des individus», anticipe l’ancien dirigeant bancaire.

Signe de la mutation en cours, les employés de banque sont toujours plus nombreux à chercher à acquérir de nouvelles compétences malgré des budgets de formation en chute libre. L’institut CFA (Chartered Financial Analyst), dont le diplôme donne accès aux fonctions les plus prestigieuses dans la finance, enregistre année après année un nombre plus élevé de candidats à ses examens, jugés pourtant très exigeants.

Paul est bien conscient de ces changements. Et, comme des milliers de ses collègues, il s’accroche à son job. Mais plutôt que de protester contre une évolution qu’il juge inéluctable, il préfère s’adapter. Quitte à perdre un peu de sa marge de manœuvre.

* Prénom d’emprunt

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